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  • 弘揚新時代魯商精神 山東杰出企業家引領企業攀登高峰

    齊魯大地,人杰地靈。自古以來,以誠信厚道著稱的魯商將生意做遍天下,演繹了令人稱道的財富傳奇。在新時代,山東企業家身體里依舊流淌著誠信的血液,更有著不畏艱難的奮斗精神,和敢為人先的創新精神,勇做商界弄潮兒。

    2月7日,在山東省召開的2022年工作動員大會上,張瑞敏、譚旭光、陳學利作為杰出企業家受到表彰。這三個響亮的名字,是山東企業家的杰出代表。他們在企業界摸爬滾打數十年,歷經風雨,披荊斬棘,不僅成為行業翹楚,而且成為現代企業管理的“藝術家”。

    讓我們將鏡頭拉近,看一看他們的創業之路和管理之道。

    海爾何以“廣闊”?他讓企業“熱帶雨林”漸成生態

    1984年12月,張瑞敏臨危受命,出任青島電冰箱總廠廠長。彼時,包括青島電冰箱總廠在內的大多數中國企業,都在摸索前行。


    上任后的第二年,張瑞敏親手掄起大鐵錘,將76臺冰箱當眾砸毀,并且要求產品負責人也像他一樣砸毀這些不合格產品。

    這一錘,不僅為海爾砸出了中國電冰箱史上第一枚質量金牌,更砸醒了中國企業的“質量意識”,這是張瑞敏掀起的第一次重大變革。

    時隔多年后,張瑞敏又一次掄起重磅之錘——這次是“砸倉庫”。

    2008年,“次貸危機”引發的全球性金融風暴開始蔓延。張瑞敏及海爾決策層提出,取消DC庫(海爾在各工貿公司設立的物流倉庫)。面對市場和客戶的反對浪潮,張瑞敏和海爾決策層頂住壓力。為了不讓變革的成本影響到客戶,海爾改變了自己的供應鏈流程,周下單、下周單,按單生產。雖然沒有倉庫了,但通過訂單模式和流程的變革,海爾把貨放在公路上,放在集裝箱上,實現即需即供。

    這一重要決斷,讓海爾在隨后的全球金融危機中掌握先機。當金融危機明顯波及中國市場時,市場零售大幅下滑,行業的庫存大幅上升,而海爾的庫存則處理得恰到好處。

    張瑞敏的另一個貢獻,是其開創的“人單合一”模式。2005年,張瑞敏首次提出“人單合一”模式,這成為張瑞敏管理哲學的核心。

    所謂“人單合一”,即把用戶和員工連接在一起,讓每個員工成為自己的CEO,并組成直面市場的自組織,通過為用戶創造價值來實現自身價值。這種模式下,每個員工都是擁有現場決策權、用人權和分配權的創業者和動態合伙人,海爾內部組織也從以往的科層組織(垂直多層組織架構)被打散為數千個小微創業公司,基于海爾的孵化平臺,對這些小微公司提供資金、技術、資源支持,鼓勵不斷創新。


    “海爾應像海。唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流;容污濁且能凈化為碧水?!?994年,在慶祝海爾創業10周年之際,張瑞敏寫了一篇文字優美的散文《海爾是?!?。

    目前海爾的“熱帶雨林”已漸成生態。在海爾創業平臺上,從天使輪到A輪的創業孵化成功率高達49%,是行業平均的5倍,并先后走出161家A輪以上融資企業、37家瞪羚企業、5家獨角獸企業、18家Pre-IPO企業、4家上市企業、1家龍企業。

    張瑞敏展望,海爾顛覆科層制,變成無數小微,小微再組成動態的生態鏈小微群。一個個鏈群就像一艘艘小船。每艘船雖然不大,但都具有探險精神,都是“哥倫布號”,自己去尋找新大陸。每一艘“哥倫布號”還可以不斷裂變出新的“哥倫布號”,繼續尋找更新的大陸,把荒蕪的新大陸建設成繁榮的生態。這就是海爾鏈群合約的自涌現、自裂變、自進化。

    海爾集團表示,張瑞敏通過16年“人單合一”模式的探索,把科層制企業成功轉型為自組織、自驅動、自進化的生態型企業。在模式引領的基礎上,全球海爾創客將在更多領域、更多行業加快復制,實現生態引領。

    “沒有成功的企業,只有時代的企業?!边@是張瑞敏常掛在嘴邊的名言。

    山東重工何以強大?他果斷改革引領企業攀登至世界一流

    帶領團隊研發重型商用車動力總成技術,一舉拿下國家科技進步一等獎;帶領研發團隊發布世界首個本體熱效率突破50%柴油機,打破世界公認的技術難題……這樣令人矚目的成績單,就是有著36年黨齡的山東重工集團有限公司黨委書記、董事長譚旭光,多年來帶領員工心無旁騖攻主業所結出的碩果。

    資料圖:2022年1月31日,譚旭光帶領高管團隊與濰柴“三高”試驗隊視頻連線。圖片來源:大眾網

    1998年,年僅37歲的譚旭光走上濰柴廠長的崗位。然而,他所面臨的是一個瀕臨破產的濰柴:賬面僅6萬元資金,債務高達3億元,企業拖欠1.36萬名員工最長6個月工資……

    在1998年6月27日召開的濰柴管理干部班組長千人大會上,第一次以廠長身份出現在眾人面前的譚旭光就提出了讓員工震撼的“約法三章”:“堅持原則,敢抓敢管,不做老好人,不當太平官;撲下身子,真抓實干,為企業干實事,為職工辦好事;以身作則,清正廉潔,要求職工做到的,我們首先做到,不允許職工做的,我們堅決不做?!?/p>

    經過“瘦身”這場硬仗,濰柴直屬單位從53個減到35個,干部由750人減到219人,在崗職工總數由1.36萬人減至8000人,在全國率先建立了“干部能上能下、員工能進能出、收入能高能低”的市場化機制。

    經過不斷改革,1998年至2020年,濰柴營收從5.8億躍至3047.2億,22年間,收入年均復合增長率33%,利潤總額年均復合增長率達42%。

    2018年9月,時隔12年后,譚旭光重回重汽成為“掌門人”。在重汽2019年商務大會上,他直言,要把濰柴的成功管理理念導入重汽,并連用多個“堅決”表明決心,改革激發了重汽的發展活力。

    資料圖:2022年1月31日,譚旭光帶領高管團隊與濰柴“三高”試驗隊視頻連線。圖片來源:大眾網

    譚旭光對技術執著追求,1998年擔任廠長后,他開的“第一刀”是整治產品質量,砸掉100多臺有瑕疵的發動機。

    正是對技術的執著追求,譚旭光用10多億的“天價”收購了湘火炬?,F在看,湘火炬給濰柴帶來了幾十倍乃至上百倍的價值。更關鍵的是,助力濰柴最早形成了全球重卡市場“黃金產業鏈”,憑此支撐中國自主品牌商用車占據國內99%的市場份額。

    多年來,譚旭光持續推動濰柴以“釘釘子”精神搞創新,突破了一系列“卡脖子”技術,推動了產品技術邁向世界一流。他作為第一完成人獲得國家科技進步一等獎、山東省科學技術最高獎、光華工程科技獎等。

    創新化作了生產力。2020年,山東重工營收5034億元,利潤總額216.2億元。發動機產銷突破130萬臺,重型商用車突破50萬輛,同比增長均超過40%,均首次邁入全球第一。山東重工實現營業收入3344.6億元,利潤總額200.1億元。

    如今,他正帶領企業攀登新的高峰。

    威高集團何以高大?他讓小作坊蛻變成行業龍頭

    陳學利所創建的威高集團,從一個2.5萬元周轉金起家的鎮辦企業,歷經30余年成長為中國醫療器械行業的頭部企業,成為醫療器械領域唯一一家兩次獲得中國質量獎提名獎的企業。

    威高集團填補了一項又一項國內空白,106種產品實現國產技術崛起,躋身國際舞臺,為國家節省醫療支出3000億元。陳學利構筑了龐大的醫療產業體系,將威高發展成為行業領軍企業,打造了行業一流品牌,成為中國醫療器械行業高端耗材技術的舵手,推動著中國醫療衛生事業進步。

    資料圖:威海威高國際醫療投資控股有限公司董事局原主席陳學利。圖片來源:齊魯壹點

    1988年,在威高還是一個鄉鎮作坊時,陳學利就寫下八個大字“開拓創新、求實鞏固”,以此作為建廠方針。

    1998年,曾經的小廠生產的一次性輸液器等低端產品頗具規模,逐步占領市場。陳學利則開始謀變:在穩固低端產品的同時,進軍醫療器械的高端市場。

    隨后,威高走上快速崛起之路。2002年,陳學利初步提出,加強人才建設,推動產業結構、產品結構、體制結構調整,這成為威高發展戰略的核心內容。

    30多年來,陳學利以戰略家的超前眼光和與時俱進精神,推進威高與中國科學院等國內一流科研單位合作,向高端產業進軍,打造創新型企業,開發行業領先產品,實施國產技術突破,拓展產業鏈,提供高品質產品,改善國民健康,惠及千千萬萬的國人。

    威高承擔了國家級重大科研技改項目30余項,取得了國家科學技術進步獎4項、國家技術發明獎2項、國家自然科學獎1項、省科學技術獎5項。威高始終貫徹精品路線,主要生產線均引進國際先進裝備,每年花費數十億元加強技術改造,以一流裝備生產一流產品,確保質量過硬。產品實現國產自主知識產權,較大地降低了壟斷價格,為國人節省醫療支出3000多億元。


    陳學利的目標,從來都不僅局限于威高制造,他要做的是推動整個醫療器械行業的“智能化制造”變革。

    他堅持實施走出去戰略,加大國內外收購兼并與異地建廠力度,先后收購4家國外公司。同時,威高在國內成都、吉林、新泰、天津、贛州等地陸續建立了醫療器械工業園。

    在陳學利的戰略布局下,威高正在專精特新領域大展拳腳:醫療器械全球前15大細分市場,威高進入了11個領域,護理、血液透析、骨科、藥品包裝、血液技術等多個產品線市場占有率全國第一。威高擁有威高股份公司、骨科公司、華東數控公司3家上市公司,成為全球品種齊全、安全可靠、值得信賴的醫療系統整體解決方案供應商之一,也是全球最大的醫療器械制造基地之一。

    30余年,陳學利這樣的老一輩企業家,帶領我們走進國際視野,登上國際舞臺,讓我們看到了中國智能制造的明朗未來。

    (大眾網·海報新聞編輯 陳鳳祁 綜合自新華網、海報新聞、齊魯壹點、經濟導報、濟南時報等)

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